発達障害のある人を採用してしまったと後悔したら｜配慮や向き合い方を解説

どうやらGoogle上では「発達障害 採用してしまった」と検索されている方が多くいるようです。ただ、障害名だけで状況を説明する向き合い方はお勧めしません。

この記事では、人事と現場管理職が、感情論ではなく手順・記録・判断基準で立て直すための初動、仕事やコミュニケーションにおける配慮と向き合い方を解説しています。

最終的には、障害の有無ではなく、「職務遂行への影響」と「改善見込み」で判断してください。見るべきなのは本人が組織にどのような影響を与えているか、業務調整や指導によってどこまで改善できるかです。

発達障害を採用してしまったと後悔したときにまずやるべきこと

まず、正規雇用の社員について、採用後のミスマッチだけを理由にすぐ解雇することは現実的ではありません。解雇には客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性が必要であり、業務上の支障がある場合でも、事実確認・指導・配慮・業務調整などの過程が問われます。

そのため、最初にやるべきことは「発達障害だから」と捉えることではなく、どの業務で、どのような支障が、どの程度起きているのかを事実として整理することです。そのうえで、合理的配慮や業務調整を行い、必要に応じて配置転換、改善計画、評価手続きの順に検討しましょう。

まずやるべきこと#1：
「障害だから」ではなく、業務事実に翻訳する

朝礼で進捗を聞いても「大丈夫です」としか返らず、締切当日になって手がついていないと分かる。こうした場面で「発達障害だから仕方ない」と片づけると、打つ手が見えなくなります。

まず、起きた出来事を業務の言葉に置き換えます。「報連相が弱い」ではなく、「着手判断で止まり、相談が締切直前になる」と整理すれば、確認のタイミングを前倒しするという対策につながります。

避けたいのは、本人のいない場で「ああいう人だから」と評価を固定することです。事実ではなく印象が記録に残ると、後の配慮も評価も根拠を失います。

まずやるべきこと#2：
本人に「どの作業で止まるか」を聞く

合理的配慮は、本人の希望をすべて受け入れる手続きではありません。働くうえで何に困っているかを聞き、会社の業務要件と照らして調整する作業です。

そのため、面談では、漠然と困りごとを尋ねるより、作業の段階を区切って聞くと支障が見えやすくなります。

「困っていますか」だけだと「大丈夫です」で終わりがちです。場面を区切って聞くと、本人も答えやすくなります。

一方で、体調や診断の詳細に踏み込みすぎないようにしましょう。聞きたいのは医学的な背景ではなく、業務上の支障だからです。

まずやるべきこと#3：
現場だけで抱え込まない

直属の上司ひとりが、配慮・指導・評価・相談対応をすべて抱えると、判断が混ざり、上司自身も疲弊します。「自分のマネジメント力の問題だ」と抱え込むほど、対応は遅れます。

早い段階で人事に状況を共有し、必要に応じて産業医・保健師・就労支援機関にも相談します。誰がどこまで判断するかを最初に決めておくと、現場の負担が偏りません。

その場の口約束で配慮を決めてしまうのは避けましょう。後で「言った・言わない」になり、本人も会社も不利になります。決めたことは記録に残すのが原則です。

発達障害がある部下への業務上の配慮

業務上の配慮は、本人を特別扱いするためのものではありません。職務上求める成果を確認したうえで、「その人が力を発揮しやすい条件」に仕事の渡し方や環境を調整するためのものです。

会社は学校や訓練機関ではないため、管理職がすべてを引き受ける必要はありません。一方で、仕事の渡し方や確認方法を少し変えるだけで、本人のパフォーマンスや現場の負担が大きく変わることもあります。

まずは、次のような業務上の配慮を検討してください。

発達障害がある部下への業務上の配慮①
短期的に業務内容を調整する

部下の特性を「障害」として表面化させないためには、その人が適応できる条件と、努力だけでは適応しにくい条件を見極め、業務内容や任せ方を調整することが重要です。これは発達障害に限らず、マネジメント全般に共通します。

努力では埋めにくい仕事を任せ続けると、本人も現場も消耗し、管理職側の確認・手戻り・巻き取りコストも大きくなります。大切なのは、本人を無理に変えようとすることではなく、その人が自律して完遂できる仕事を見極めて任せることです。

業務スキルや自己理解、報連相の型は身につくことがあります。一方で、根本的な特性が短期間で別人のように変わる前提でマネジメントするのは現実的ではありません。

変えるべきなのは、本人の特性ではなく、仕事の渡し方・期待値・環境・評価の置き方です。

発達障害がある部下への業務上の配慮②
指示は簡潔かつ明瞭に言語化する

業務指示は、簡潔かつ明瞭に言語化しましょう。特にASD傾向がある場合、曖昧な表現や前提を省いた指示では、認識のズレが起きやすくなります。また、耳から入る情報の処理が苦手な人もいるため、口頭説明だけで完結させないことが重要です。

「面倒だから」と言語化を省くと、後から手戻りが発生し、本人も管理職も消耗します。テキストで確認できる形にしておくと、本人が見返せるだけでなく、期待値や評価基準もそろえやすくなります。

このように、後から読み返せばわかるように言語化しておくことが重要です。

最初は手間に感じるかもしれませんが、管理職が事前に30分整理することで、本人の数時間分の迷いや手戻りを減らせることがあります。組織の生産性を高めるうえでも、指示の言語化は管理職がおこなうべき重要な仕事です。

場合によっては前提認識部分で大きなズレが生じてしまうので「面倒だから」と言語化を怠らず、テキストベースのコミュニケーションを第一言語にしましょう。

発達障害がある部下への業務上の配慮③
正しく伝わっているかを管理職側で確認する

部下に初めて依頼する仕事では、「本当に正しく伝わっているか」を管理職側で確認することが重要です。具体的には、下記の通りです。

特に初めての仕事では、「わからないなら聞きにきて」と本人に委ねすぎないことが大切です。本人が何を分かっていないのかを自覚できていない場合や、質問するタイミングを逃してしまう場合があるからです。

管理職側に「ここは言わなくても分かるだろう、一度説明したから理解しているはず」といった思い込みがあると、認識のズレに気づくのが遅れます。

後からコミュニケーションの齟齬が発覚した場合は、本人の理解力だけの問題にせず、管理職側の説明や確認の仕方も見直しましょう。理解度の確認まで含めて、仕事を渡す側の責任です。

発達障害がある部下への業務上の配慮④
依頼は本人の納得感を重視する

仕事を依頼するときは、本人が目的や内容を理解し、納得できているかを確認することが重要です。

発達障害の有無にかかわらず、人は「なぜこの仕事をするのか」が分からないままだと、集中力や主体性を保ちにくくなります。特に、納得感が行動のしやすさに影響しやすい人の場合は、作業の意味づけを丁寧に伝えましょう。

仕事は給与のために行うものでもありますが、それだけでは前向きに取り組みにくい場面もあります。業務の目的、期待している役割、成果の意味を共有することで、本人も自分の仕事として受け止めやすくなります。

発達障害がある部下への業務上の配慮⑤
マルチタスクは避け、定期的に進捗確認する

人はそもそも、複数の作業を同時に進めることが得意ではありません。発達障害の特性がある場合は、優先順位づけや切り替えで負担が大きくなることもあるため、できるだけシングルタスクで進められるように調整しましょう。

あわせて、定期的に進捗確認の時間を設けることも有効です。たとえば朝のうちに「前日の進捗」「今日進める作業」「途中で確認すべき点」をすり合わせておくと、本人も管理職も状況を把握しやすくなります。

確認のタイミングは、本人の集中を妨げすぎない時間がおすすめです。夕方の面談が気になって作業が止まるようであれば、朝や午前中に短く確認するなど、運用を調整しましょう。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス

次は、業務上の配慮だけでなく、日々の関わり方や管理職としてのスタンスを整理します。

いずれも発達障害の有無に限らず、マネジメント全般に共通する考え方です。ただ、特性と職務・環境が合っていない場合は、職場での支障として表面化しやすいため、早めに対応を見直す価値があります。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#1
特別扱いせず公平であり続ける

発達障害があるかどうかにかかわらず、理由のない特別扱いはせず、組織として公平であることが重要です。

公平とは、全員に同じ対応をすることではありません。職務上求める成果や評価基準を明確にしたうえで、必要な配慮や仕事の渡し方を調整することです。

「発達障害だから△△する」と単純化するのではなく、「この業務のこの部分で止まりやすいから、△△という対策をする」と考えましょう。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#2
特性を踏まえ、力を発揮できる環境を作る

部下のスキルや特性を踏まえ、その人が力を発揮しやすい条件を確認することも重要です。

発達障害の傾向を自覚している人の中には、これまでの経験から、得意なことや苦手なことを言語化できる人もいます。本人の話を聞きながら、職務内容や環境との相性をすり合わせましょう。

確認しておきたいことは、たとえば次のような項目です。

これは発達障害のある部下だけに行う特別対応ではありません。全メンバーに対して、力を発揮できる条件を把握することがマネジメントの基本です。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#3
自分の発言と態度を冷静に客観視する

管理職は、感情と判断を切り分けて部下に向き合う必要があります。一方的に見える発言や、納得しにくい行動があったとしても、感情的に叱るだけでは状況は改善しません。

上司の数分の接し方で、部下の数時間から数日のパフォーマンスが変わることがあります。だからこそ、部下との時間は、感情をぶつけるためではなく、業務上の支障を整理し、次の行動を決めるために使いましょう。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#4
未来に向けた建設的な話をする

職場で問題が起きたときは、「誰が悪いか」ではなく、「次にどうすればよくなるか」を話すことが重要です。

過去の失敗を責めるだけでは、本人も現場も消耗します。起きた事実、求める基準、次に取る行動を整理し、改善可能な範囲に話を絞りましょう。

攻撃するのではなく、同じ職場で働くメンバーとして、目線をそろえて解決策を考える姿勢が必要です。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#5
心理的安全性が保たれた関係性にする

本人が困りごとを早めに相談できる関係性を作ることも重要です。定期的な1on1を設ける場合は、担当業務だけでなく、体調、負担感、相談しづらいこと、今後の進め方も確認しましょう。

ただし、1on1は本人を管理・詮索する場ではありません。事前準備を過度に求めたり、毎回重い面談にしたりすると、かえって負担になります。

本人が話しやすい範囲で、業務上必要な情報を確認し、必要な支援や調整につなげる場として運用しましょう。

発達障害がある部下との関わり方・スタンス#6
一定の距離感を維持して深入りしない

発達障害の有無にかかわらず、管理職と部下の関係では、業務上必要な距離感を保つことが大切です。

なぜなら、プライベートに踏み込みすぎたり、上司が個人的に抱え込みすぎたりすると、配慮・指導・評価の境界が曖昧になるからです。

業務上必要な行動基準と相談ルートを明確にし、必要に応じて人事や産業保健とも連携しましょう。

採用過程や基準を改める

採用後に大きなミスマッチが起きた場合は、本人だけの問題として扱わず、求人票・面接・受け入れ体制を見直しましょう。

重要なのは、「発達障害がある人を採用しない」ことではありません。職務内容、求める成果、働く環境、必要なコミュニケーション、変更の多さなどを事前に伝え、本人の特性や希望と合うかを確認することです。

採用時に見極めるべきなのは、障害名ではなく、職務と環境との相性です。次の採用で同じミスマッチを繰り返さないためにも、求人票・面接・受け入れ体制を、職務要件と環境条件の両面から見直しましょう。

ASD・ADHD・LDの特性と職場での配慮

ここからは管理職として知っておきたい発達障害の基本知識について解説していきます。特性名は診断の代わりではなく、職場で起きている支障を理解する補助線として使いましょう。

同じ診断名でも現れ方は人によって異なります。以下は「この人はどれに当てはまるか」を決めつけるためではなく、配慮の引き出しを増やすための整理です。

発達障害の種類①
ASD（自閉症スペクトラム障害）

ASDの特性がある場合、暗黙の了解、抽象的な依頼、予定の急な変更が負担になりやすいことがあります。「適当にいい感じで」といった指示で手が止まるのは、本人のやる気の問題ではなく、判断材料が不足しているためかもしれません。

ただし、同じASDでも現れ方は人によって異なります。ここでは診断名で本人を決めつけるのではなく、職場で起きている支障を理解する補助線として整理します。

配慮は、本人のこだわりをすべて受け入れることではありません。業務上必要な範囲を確認したうえで、本人が力を発揮しやすい条件を整えることです。

ただし、これはあくまで傾向です。診断名だけで職務を決めず、本人の経験・得意不得意・希望と照らして判断しましょう。

発達障害の種類②
ADHD（注意欠陥・多動性障害）

ADHDの特性がある場合、注意の持続、段取り、抜け漏れ、衝動的な発言などが課題になることがあります。本人の努力不足と捉えるより、ミスが起きにくい仕組みや確認方法を整えるほうが安定します。

上記はあくまで一例ですが、当人が苦手としていることをヒアリングした上で、ストレスなく働くために必要な合理的配慮の内容を検討してください。

発達障害の種類③
LD（限局性学習障害）

LDは、能力が低いという意味ではありません。読む・書く・計算するなど、特定の入力や出力の方法で支障が出やすい状態です。情報の渡し方やツールを調整することで、本来の力を発揮できることがあります。

マニュアルの音声化、図解、口頭説明の併用、計算ツールの利用など、入力と出力の方法を本人に合わせて調整します。「文章での指示が読み取りにくい」なら、図や口頭を組み合わせます。

本人が苦手を申し出やすいよう、ツールの利用を「特例」ではなく通常の選択肢として案内します。隠して苦労させるより、最初から使える状態にしておくほうが効率的です。

出典：厚生労働省「発達障害のある方と共に働く上でのポイントと障害特性」。本章は同ページの職場配慮例を参考にしています。

配慮しても改善しないときの選択肢

配慮しても改善しない場合は、配置転換・改善計画・評価手続きの順に検討しましょう。

出典：厚生労働省「労働契約の終了に関するルール」。解雇には客観的合理性と社会通念上の相当性が問われます。

採用プロセスに戻して再発防止する

採用後のミスマッチは、現場対応だけでなく、採用プロセスに戻して防ぐことをおすすめします。次の採用で同じことを繰り返さないために、求人と選考と受け入れの段階を見直しましょう。

• 求人票や面接での再発防止ポイント
  職務内容・忙しさ・対人接触の頻度・変更の多さを具体的に伝えます。「未経験歓迎」だけで、実際は急な仕様変更が多い職場だと、入社後にミスマッチが起きます。
• 選考での再発防止ポイント
  業務遂行に必要な範囲で配慮事項を確認してください。障害名を深掘りするのではなく、「どんな環境だと力を出しやすいか」「苦手な条件は何か」を業務の言葉で聞きます。
• 受け入れ時の再発防止ポイント
  受け入れ部署には、本人の同意を得た範囲で配慮事項と相談ルートを共有します。「何かあれば上司へ」で終わらせず、相談先・判断者・記録方法まで決めておくと、現場が迷いません。

よくある質問

最後に、発達障害のある社員の採用後に困ったときの、よくある疑問を整理します。