限定合理性とは？具体例をわかりやすく解説

限定合理性とは

限定合理性とは、人間がどれほど合理的に行動しようとしても、情報・時間・認知能力などの制約によって、限られた範囲の合理性しか発揮できないことを指す概念です。

この概念はミクロ経済学の文脈で用いられることが多いものの、本来は人間の認知能力に関する用語であり、日常的なあらゆる行動にも当てはまります。

もちろん人によってはインターンで働くイメージをつかんだり、業界研究やOB訪問を重ねることによって、より多角的な軸から、就職先企業を選択する場合もあります。

このように、個人の処理能力、投じた時間、持っている情報量など、行動主体が受ける制約の度合いによって、発揮できる合理性のレベルは変動します。

限定合理性の提唱者：
ハーバート・アレクサンダー・サイモン

限定合理性という考え方は、アメリカの経済学者ハーバート・アレクサンダー・サイモン（Herbert Alexander Simon）が1947年の著書『Administrative Behavior』で提唱したことから広まりました。

それまで主流だった「人間は完全に合理的に行動する」という前提を覆し、人間行動モデルの新たな主流として定着しました。その後、多くの研究者がこの概念を発展させ、心理学や経済学をはじめ、幅広い分野で応用されるようになっています。

参考：サイモンの「限定合理性」の持つ意味と意義（関西大学）

限定合理性の具体例

限定合理性は、仕事・買い物・人物評価など、日常のあらゆる場面で起きています。「もっと情報があれば違う判断をしたはずなのに」と感じる瞬間の多くが、限定合理性の表れです。

具体例#1
仕事の意思決定で起きる限定合理性

プロジェクトの優先順位を決めるとき、本来は全案件の費用対効果・リソース・リスクを比較すべきです。しかし時間が足りず、直近で話題になった案件や上司が口にした案件を優先してしまうことがあります。

これは「完全な情報比較」ではなく、認知できる範囲の情報と時間制約の中で下された判断です。合理性を発揮しようとしていても、制約がある以上、限定合理性の範囲を出ることはできません。

具体例#2
買い物・契約で起きる限定合理性

スマートフォンや保険を契約するとき、最適なプランを選ぶには何十種類もの条件を比較する必要があります。しかし多くの人は、店員の説明の中でわかりやすく提示されたプランを「これでいい」と選びます。

全プランを比較する時間も認知能力も限界があるため、「手の届く範囲で最善」を選ぶのが限定合理性の典型です。完全情報があれば違う選択をした可能性は常にあります。

具体例#3
人物評価で起きる限定合理性

採用面接で「この人は優秀そうだ」と判断するとき、面接官が得られる情報は限られています。数十分の会話と履歴書だけでは、その人の実務能力・適性・価値観を完全には把握できません。

面接官が「合理的に判断しよう」と努めても、入手できる情報・評価にかけられる時間・自身の認知能力には限界があります。その制約の中で下した評価が、限定合理性の結果です。

限定合理性は「怠惰」や「不注意」からではなく、人間が構造的に持つ制約から必然的に生じます。どれだけ真剣に判断しても、制約がある以上、完全な合理性には届かないのです。

判断の合理水準を高める方法

ここまでご説明したように、各種制約によって限定合理性しか持ち得ない人間は、数年先の未来予測はおろか、絶対的に正しい意思決定を下すことは不可能です。

それでも、後悔のない行動を選ぶためには「絶対的な正しさ」は存在しないという前提を受け入れつつも、常に「より正しい」選択を目指す姿勢が重要です。

判断の合理水準を高める方法#1
意思決定プロセスにおける制約を減らす

認知する情報や処理能力、時間といった多くの制約を受ける人間は、あくまで限定された合理性しか持ち得ません。そのため、より合理的な行動を取るには、これらの制約を少しでも減らす努力が必要です。

上記それぞれの工程において「認知バイアス」には注意しましょう。人間の認知・判断を歪める制約としては、最も注意すべき代表例です。

判断の合理水準を高める方法#2
認知バイアスを知り、意識的に対処する

認知バイアスとは、常識や固定観念、周囲から得る情報や意見など、さまざまな要因によって、合理的ではない認識や判断をしてしまう心理学上の現象です。

これらのバイアスは、知覚・感情・記憶・行動といった脳の全プロセスに影響を及ぼし、ときに重大な判断ミスを引き起こします。

認知バイアスは、下記ページに一覧として整理しているので、よろしければ参考にしてください。知っているだけでも一定は低減できます。

判断の合理水準を高める方法#3
制約下では「選択と集中」を行う

多くの制約を受ける人間は、あらゆる行動で高い合理性を追求すること自体が非合理的です。限られた資源をどこに配分するかという「選択と集中」が必要になります。

例えば、ビジネスシーンでは、目の前のすべての仕事を100％の力でこなすことは不可能です。最終的な利益への貢献度を基準に、取り組む仕事と捨てる仕事を決め、優先順位をつけて進めるのが現実的です。

また、理想のパートナー探しも同様です。世界中の異性を対象に、容姿や知能といった先天的な「性能」と、性格や相性といった後天的な「性質」をすべて数値比較する人はいません。多くは、身近で認知できる範囲から一人を選び、長い時間をかけて信頼関係を築き、その人を「最高のパートナー」にしていくはずです。

制約下においては、限られた視野と資源の中で優先順位を定め「選択と集中」を行うことが重要です。何を捨てて何を取るかを明確にしましょう。

選択と集中に役立つフレームワーク：
パレートの法則

パレートの法則とは「結果の8割は、2割の要素で構成されている」という経験則のことで、いま見えている選択肢の中でどこに集中すべきかを明らかにする効果があります。

判断の合理水準を高める方法#4
未来ではなく、今に集中して生きる

専門家でさえ未来予測の精度はほとんど当てずっぽうに近いのですから、完全には読めない未来を細部まで思い描いてもあまり意味はありません。

それによって目の前の現実が見えなくなってしまっては本末転倒です。限られた条件の中でも、今この瞬間の選択を最良なものにしていく姿勢こそが重要です。

実際、スタンフォード大学のクランボルツ教授が提唱した「計画された偶発性理論」では、キャリアの8割は偶然によって形成され、その偶然は意図的に呼び込むことができるとされています。将来の夢や遠い目標といった曖昧な「未来」ではなく、一生懸命に積み重ねた「今」こそが、思わぬ好機を引き寄せるのです。

この記事のまとめ

限定合理性とは、人間が意思決定を行う際、情報・時間・認知能力などの制約によって、完全な合理性ではなく、限られた範囲でしか合理的に振る舞えないことを指します。

この制約下にある人間は、未来予測の精度が低く、あらゆる状況で一貫して「正しい」判断を下すことはできません。

ただし、制約の一部を取り除き、合理性を発揮すべき領域を選択・集中すれば、全体としての合理性を底上げすることは可能です。

だからこそ、後悔のない行動を選ぶために重要なのは、「絶対的な正しさなど存在しない」という前提を受け入れたうえで、自らが信じる価値基準と限られた資源を最も効果的に活かせる選択に、意識的に賭け続けることです。

未来すらも過去同然に見える知性：
【参考】ラプラスの悪魔とは

ラプラスの悪魔（Laplace’s demon）とは、ある瞬間に存在するあらゆる力学的・物理的状態を完全に把握し、それを解析できる能力を持つことで、未来の出来事を過去と同じ確実さで予測できるとされる仮想的な知性を指します。

多くの制約を受けて「限定合理性」しか持てない人間とは対照的に、この知性は一切の制約がなく、いわば「完全合理性」を体現する存在です。その圧倒的な知性ゆえに”悪魔”と呼ばれるにふさわしいとされます。

この概念は1812年、フランスの数学者であり天文物理学者でもあるピエール＝シモン・ラプラスが提示したもので、彼は著書の中で次のように述べています。

もしもある瞬間における全ての物質の力学的状態と力を知ることができ、かつもしもそれらのデータを解析できるだけの能力の知性が存在するとすれば、

この知性にとっては、不確実なことは何もなくなり、その目には未来も、過去同様に全て見えているであろう。

— 『確率の解析的理論』